La digitalizzazione può aiutare il turismo?

La coscienza di essere Zona turistica

Poco tempo prima che scoppiasse la crisi pandemica, Maurizio ed io – gli autori di quest’articolo – non ci conoscevamo e stavamo cercando di fare due cose apparentemente opposte. Maurizio era intento a convincere piccoli e medi imprenditori a investire in tecnologie digitali; io, dall’altra parte, volevo spiegare all’amministrazione di una nota città turistica perché non fosse così conveniente, per un imprenditore del settore turistico, fare investimenti nella propria attività. Ma andiamo con ordine. Nella prima parte di quest’articolo spiegheremo, a partire da alcune peculiarità del settore turistico, perché il successo economico dipenda da fattori che sono ancor meno controllabili del solito da parte di singoli operatori. Nella seconda parte ci concentreremo invece su due opportunità offerte della tecnologia a sostegno del successo di una zona a vocazione turistica, adducendo degli esempi concreti. Nella terza parte indicheremo una strada, un “come-si-fa” plausibile, per attivare l’energia collettiva verso lo scopo del successo nell’economia caratteristica del turismo.

Il dilemma dell’investitore nel settore turistico

Anche per non lasciare la trattazione sul piano teorico, prendiamo a riferimento la città di Lalage: un comune italiano che ha una vocazione turistica secolare, 100.000 abitanti e dieci chilometri di litorale sabbioso; un centro storico palpitante; un arrière-pays collinare dolce e ricco di suggestivi paesaggi. Negli ultimi dieci anni un’amministrazione volitiva ha investito in modo lungimirante: un depuratore di nuova generazione, la valorizzazione di beni artistici e architettonici, l’abbellimento del waterfront… tante opere capaci, nel loro insieme, di raffrescare l’immagine e il posizionamento competitivo della città rispetto a mete vacanziere alternative in Italia e all’estero. Negli ultimi anni del decennio si è cominciato tuttavia ad avvertire qualche scricchiolio: la sensazione è che il livello di qualità del servizio offerto ai clienti-turisti sia flesso in un lento ma costante calo. Ciò non sembra dipendere tanto dalla professionalità dei singoli operatori quanto da un innalzamento delle aspettative dei turisti in merito alla cosiddetta “customer experience”: mentre ciascun operatore svolge il proprio lavoro (albergatori, concessionari di spiagge, ristoratori eccetera), il turista valuta il proprio soggiorno nell’insieme di ciò che usa e di ciò che vede, non traendone sempre un buon giudizio nel complesso.

Affrontare il tema dell’esperienza del cliente non è solo questione di marketing per attrarre turisti (e.g. piattaforme, portali, promozione in genere) bensì una sfida “strategica” circa la loro soddisfazione integrale ex post. Un soggiorno di qualità in un albergo e una permanenza poco appagante in spiaggia (o viceversa) non si concludono con un pareggio ma in una sconfitta per tutta la comunità di Lalage. È dunque chiaro che gli investimenti e gli incentivi pubblici per attrarre turisti dovrebbero andare di pari passo con investimenti privati diffusi, proprio per migliorare l’esperienza del turista, dalla prenotazione del soggiorno al ritorno a casa. Ma nessuno, ovviamente, può disporre affinché tali investimenti privati siano eseguiti effettivamente. Anzi, come lamentava il sindaco del comune di Lalage prima della crisi pandemica, si contano casi frequenti di bandi per finanziamenti agevolati che hanno avuto esiti alquanto deludenti: ci sono alcuni operatori propensi all’investimento, ma le risorse disponibili sono superiori alla domanda e rivelano l’affievolirsi progressivo dello spirito imprenditoriale. In un prossimo futuro la situazione potrebbe addirittura peggiorare con l’arrivo di maggiori risorse.

Detto in un modo diverso, una Zona turistica come Lalage è l’esatto opposto di una grande azienda. Non c’è nessun amministratore delegato che fissi una strategia e programmi gli investimenti; non ci sono uffici e dipartimenti retti da altrettanti capi: ci sono invece tanti singoli operatori indipendenti nei rami più disparati, gelaterie, trasporti, alberghi, lidi eccetera. Intorno alle attività turistiche dirette ce ne sono poi mille altre di tutt’altro genere che pure influenzano l’esperienza del turista, come l’ordine pubblico, l’igiene delle strade, i servizi postali e bancari, l’assistenza sanitaria, la civiltà degli automobilisti, i parcheggi… Al contrario di una grande azienda, la zona turistica dunque non controlla il flusso delle attività produttive e non vende un servizio integrato fatturabile nel “complesso”, come fa, per esempio, una banca. Eppure, alla fine della stagione o di un’annata si fanno i conti degli incassi e delle tasse di soggiorno; si vede se l’afflusso dei turisti è aumentato o no, più o meno come si fa in una grande azienda.

È in un simile quadro che prende sostanza il dilemma per un singolo operatore turistico di Lalage, se investire o meno nella propria attività con capitale privato rispetto a impieghi alternativi del suo denaro. Per semplificare, abbiamo preso ad esempio solo due operatori, un albergatore e un concessionario di spiaggia con attività attigue, per cui si suppone che la clientela del primo si rivolga anche alla struttura del secondo, maturando un’unica customer experience. La dinamica tra questi due soggetti emula e rappresenta la dinamica complessiva di Lalage. Per semplicità espositiva ipotizziamo che le due imprese abbiano lo stesso fatturato di partenza, stesso margine di profitto e stesso costo del capitale: che siano cioè come un’unica impresa 50-50. I due imprenditori sono convinti di poter aumentare il giro d’affari investendo nelle rispettive strutture il 25% dei loro utili dopo le tasse, facendo leva sui prezzi e su un maggior afflusso di clientela (dovuto appunto a un miglioramento dell’esperienza dei clienti e al conseguente effetto di reputazione). I numeri, nello specifico, sono riportati nella tabella qui sotto (tabella 1).

In questa prospettiva, e nell’arco di un triennio, i due imprenditori “collaboranti” intascano un flusso di cassa cumulato pari a 272 a testa, un ottimo “ritorno”. Ma che cosa succede se uno dei due imprenditori, poniamo il concessionario della spiaggia, non compie la sua parte di investimento?

Succede che la customer experience tende a peggiorare e che la crescita del fatturato non avviene, o comunque è decrescente (tabella 2).

Succede inoltre che il concessionario della spiaggia sfrutta, ancorché per poco tempo, l’investimento compiuto dall’albergatore e può contemporaneamente impiegare in modo alternativo il proprio capitale al netto della manutenzione minima annuale. In fin dei conti il concessionario della spiaggia, non investendo, ottiene più valore economico dell’albergatore-investitore. È per questo motivo che la soluzione per cui entrambi gli operatori decidono di evitare l’investimento diventa altamente plausibile: se si usano gli stessi parametri economici, non investendo, albergatore e concessionario creano valore per 290 ciascuno (figura 1), che è più di quanto otterrebbero investendo insieme (i.e. 272), benché al prezzo di non ammodernare le rispettive strutture, esattamente come l’amministratore di Lalage lamentava.

Eppure, se lo scenario viene allungato dal triennio al decennio, come è giusto che sia, il risultato cambia non poco. L’albergatore e il concessionario della spiaggia potrebbero concordare di investire per cinque anni consecutivi e di valutare la ricchezza generata anche nei cinque anni seguenti, immaginando di raggiungere la saturazione delle rispettive strutture al termine dei primi cinque anni. In questo caso il valore economico totale generato è di 1.734 a testa (figura 2).

Ma qualora solo uno dei due operatori applicasse questa politica, per esempio l’albergatore, allora quest’ultimo genererebbe, nell’arco del decennio e contrariamente a quanto accadeva nel triennio, un valore economico maggiore rispetto al concessionario non-investitore. Per via della customer experience insoddisfacente, l’incremento di fatturato conseguente all’investimento sarebbe declinante e probabilmente negativo dal sesto anno in poi. Ciononostante, l’albergatore investitore riuscirebbe a generare valore per 870, cioè la metà di quanto guadagnerebbe se anche il concessionario della spiaggia investisse. Qualora invece applichiamo gli stessi parametri al concessionario del lido, il beneficio iniziale dovuto allo sfruttamento dell’esternalità positiva (cioè l’investimento e il maggior numero di clienti dell’albergo) si diluisce, e il valore del flusso di cassa cumulato si ferma a 834.

Infine, se entrambi gli imprenditori rinunciano all’investimento e si limitano a sfruttare i rispettivi asset, il valore generato è di 809 a testa, cioè un bel po’ meno della metà che se avessero investito insieme.

La morale della storia è che un operatore turistico ha davanti a sé due opzioni egualmente razionali: la prima è di non investire indipendentemente da ciò che fanno gli altri operatori turistici e l’amministrazione; la seconda è di co-investire, cioè investire a patto che faccia altrettanto un certo numero di altri operatori turistici. La scelta di investire indipendentemente da ciò che fanno gli altri è perdente nel breve termine (tre anni, nella fattispecie) e alquanto rischiosa o poco appagante nel lungo termine (dieci anni).

Investimenti collettivi in tecnologie

Il gioco dell’albergo e del lido ci è servito per dimostrare un assunto. A differenza di quanto avviene in un’azienda normale – che si confronta con il suo mercato su scala tendenzialmente globale – nel turismo ciò che conta è la propensione collettiva a investire nella medesima zona. Ci deve essere dunque un certo numero critico di operatori intenzionati a valorizzare le proprie attività in loco affinché anche altri si accodino virtuosamente, in una sorta di effetto camaleonte. Se questo numero critico non è raggiunto nella percezione dei singoli operatori, allora il fenomeno si inverte viziosamente: un numero via via minore di operatori sarà disponibile a investire di tasca propria oltre lo stretto necessario, mentre l’onere di far progredire la zona turistica resta solo sulle spalle del settore pubblico, con tutti i limiti che sappiamo. Detto in altre parole, la fiducia che ciascun soggetto ha negli altri e nell’amministrazione pubblica fa da moltiplicatore (o da demoltiplicatore) del successo economico di tutti nel tempo. Dunque, più che un attributo culturale caratteristico di una certa Comunità, fiducia e collaborazione sono entità quantitative: se e quando crescono, allora crescono sempre di più; se e quando decrescono, allora declinano sempre di più, fino al punto in cui nessun privato investe.

Alla luce di questo modello, ci sono degli investimenti che si possono considerare concettualmente più importanti di altri per attivare fiducia e ritorno economico comune: parliamo di tecnologie per la disintermediazione economica e di tecnologie per l’integrazione della customer experience.

Tecnologie per la disintermediazione: più valore economico per tutti

Nel mirino mettiamo innanzi tutto le Ota (Online travel agencies). Amate e odiate dagli operatori turistici, le varie Booking e The Fork (per citarne solo due) assolvono solo un compito: quello di trovare un nuovo cliente. Con dei grandi ma:

  • ma il cliente le cerca solo nel momento della necessità;

  • ma la scelta compiuta dal cliente è casuale, tra centinaia (o migliaia) di opportunità;

  • ma il cliente non è in alcun modo fidelizzato;

  • ma ogni volta che il cliente prenota tramite una Ota il gestore cede una grossa fetta di incasso, riducendo il suo margine operativo a livelli pericolosi.

  • ma, se l’Ota è straniera, c’è drenaggio di introiti fiscali a danno dello Stato e degli enti locali.

  • ma gli operatori turistici che non svolgono attività ricettiva restano indirettamente soggetti alla danza comandata dall’Ota

Cosa è cambiato nel comparto turismo, e come si è arrivati a questo? Siamo passati dal periodo “stessa spiaggia, stesso mare” in cui i clienti erano legati al territorio e alle stesse strutture (i Vanzina hanno riempito le sale cinematografiche per decenni raccontandolo), all’alta infedeltà della scelta della vacanza tramite un click su un comparatore di tariffe. Certo non è possibile tornare a periodi in cui lo stesso cliente tornava per dieci anni nello stesso albergo a Natale e in estate, o in cui il businessman frequentava sempre gli stessi hotel nelle città in cui andava frequentemente per lavoro. Però si può tornare a fidelizzare il cliente a una “Zona”, in modo che tutti gli operatori di quell’area ne possano trarre beneficio; con ciò disintermediando almeno un po’ le Ota.

Basta un sito web per arrivare a questo risultato? Prendiamone uno a caso, riccione.it gestito dal comune di Riccione (e volendo ci si può allargare alla provincia, ma serve solo come esempio). Un bel sito, con tante informazioni e tanti link utili; e laddove manca il link trovi un bel numero di telefono. Un numero di telefono??? Si provi, nel 2021, a cercare online il numero di telefono di un hotel, di un ristorante o di un noleggio bici, chiamarli e prenotare… come no! È chiaro perché le Ota prosperano… Senza contare il fatto che molti non hanno mai sentito parlare né del sito né di Riccione (a meno che non lo abbiano cercato di propria iniziativa): quindi com’è possibile attrarre qualcuno che non ti conosce? E poi come fare per fidelizzarlo? Ovviamente sono domande retoriche, perché le risposte ci sono già: il singolo operatore turistico non può disintermediare le Ota, per il semplice motivo che non ne ha la forza economica. Eppure le Ota hanno un tallone d’Achille: sono specializzate in verticale. La loro posizione dominante può essere rosicchiata progressivamente se si crea un “sistema” di cui facciano parte tutti gli interessati al turismo: Enti Locali, alberghi, b&b, ristoranti, noleggi (auto, moto, bici, natanti), operatori del wellness, produttori di prodotti tipici locali (food e no food), cinema, teatri, musei …eccetera. E poi: mettere in rete tutta la filiera in un unico portale non basta, serve promuoverlo e popolarlo di eventi per mantenere viva l’attenzione del cliente finale (visite virtuali interattive, eventi online, degustazioni online, conversazioni museali e così via con la creatività e i mille contenuti italici). Ed ecco che l’investimento in marketing, che il singolo operatore turistico non si può permettere, diventa alla portata di tutti avendone suddiviso i costi.

In tutto questo viene in aiuto la digitalizzazione, la quale consente di avere servizi di prenotazione, gestione e monitoraggio ben integrati. Sì, perché non dimentichiamoci che alla base di qualsiasi app e software c’è un sistema di Customer relationship management, il quale è alimentato da una miriade di dati trasformabili facilmente in informazioni chiave, come per esempio i flussi di turisti anno su anno precedente, la loro tipologia e provenienza, i consumi (per singolo esercente e per l’intera Zona) la loro soddisfazione complessiva e specifica, la permanenza media, le recensioni in rete e tanti altre. In aggiunta, la digitalizzazione e l’analisi dei dati che ne consegue permette di avere un controllo, turista per turista, sui canali di contatto e prenotazione: il che significa poter spostare il processo di acquisto della vacanza verso il sospirato canale diretto.

Tecnologie per l’integrazione della customer experience: un soggiorno indimenticabile

Diamo tutti per scontato di trovare un servizio adeguato rispetto a quanto paghiamo per esso, ed è questo il motivo per cui in rete i clienti soddisfatti non pubblicano (quasi) nulla, mentre si levano potenti le voci di chi lamenta qualche disservizio. L’obiettivo di una Zona Turistica non può dunque essere la soddisfazione normale dei turisti, ma l’esperienza indimenticabile di “bellezza” che ne traggono e che si fissa nel cervello, pronta ad essere raccontata più e più volte ad altri e magari rivissuta. Sotto questo profilo è utile un secondo tipo di investimento capace di aggregare gli operatori turistici non solo nel marketing ma anche nella gestione quotidiana dei servizi, grazie di nuovo alla digitalizzazione. Per spiegare di che cosa si tratta ricorriamo a un caso reale. L’antefatto è che uno degli autori di quest’articolo ha seguito la realizzazione di un piccolo portale locale, avviato da alcuni imprenditori pionieri, e poi lo ha “collaudato” personalmente con la sua compagna in un fine settimana.

“Sono entrato nel portale e ho scelto tra gli alloggi disponibili l’albergo più confacente ai miei desideri; ho prenotato e inserito i dati necessari a fare un check in automatizzato; sempre dal portale ho visto che cosa fosse possibile fare in zona e scaricato sul mio smartphone un itinerario ciclistico. All’arrivo in hotel ho fatto leggere il codice di prenotazione e mi sono state rilasciate le chiavi elettroniche della camera (è possibile anche senza alcun intervento umano, in rispetto delle norme di distanziamento). In camera ho trovato un tablet con apposita app, collegata anche al mini portale: volendo avrei potuto programmare il mio soggiorno in dettaglio prima ancora di partire, ma ho preferito farlo una volta arrivato in hotel: quindi ho prenotato i trattamenti estetici nella spa dell’hotel, il ristorante (esterno) per la cena, il lido e il noleggio di biciclette. Ovviamente ho potuto scegliere tramite app sia la posizione del tavolo per la cena (tra quelli non ancora prenotati), la posizione in spiaggia e i modelli di biciclette. A questo punto siamo andati in spiaggia, dove il gestore ci ha accolto aprendo da lontano l’ombrellone tramite un’apposita funzione “IoT” (che peraltro entra in funzione automaticamente per la chiusura in caso di vento, ad esempio). Una volta sistemati abbiamo potuto ordinare – e ricevere presso i nostri lettini – dapprima dei drink, e poi un light lunch. Al termine ho pagato tramite smartwatch con ricevuta elettronica direttamente in mail. Al rientro in albergo ci siamo rilassati alla spa, in precedenza prenotata, e poi preparati per la cena. Nel contempo ho guardato se ci fosse in cartello qualche evento musicale o cinematografico interessante (non ancora prenotabili online, ma solo per ora). Al ristorante ci siamo fatti riconoscere e ci siamo accomodati al tavolo prenotato. Avevamo già controllato il menu dalla camera, sicché, all’arrivo del cameriere, abbiamo fatto le nostre ordinazioni, che sono state raccolte via tablet e trasmesse direttamente in cucina. Il gestore, avvisato dall’app della nostra presenza (sempre per prova ho fatto figurare come se fossimo già stati clienti) è venuto a scambiare alcune parole con noi. Alla fine della cena il cameriere ha predisposto il conto sempre tramite tablet, e ho pagato sempre tramite smart watch; questa volta ho richiesto la fattura, che mi è arrivata direttamente attraverso la lettura del mio qr code con tutti i dati fiscali. Il limoncello a fine cena è stato offerto (senza alcun intervento digitale, questa volta).

L’indomani abbiamo trovato già pronte in hotel le nostre biciclette, consegnate dal gestore del noleggio, e abbiamo seguito l’itinerario prescelto. Nel giro abbiamo compiuto anche visita a un produttore di vino locale (notate questo particolare, e ricordatelo). Tornati in albergo, abbiamo segnalato la riconsegna delle biciclette e pagato il noleggio. Giunta a questo punto la fine della mini vacanza, ho pagato (sempre via app) le camere e lasciato le schede alla reception. Ma l’esperienza non è finita qui: dopo una decina di giorni dal rientro, abbiamo ricevuto un invito congiunto da hotel e produttore per una degustazione a distanza di vini che ci sono stati recapitati a casa, sicché abbiamo seguito i consigli del sommelier in una diretta online”.

La morale della storia è che l’unione (non solo il networking delle segnalazioni) fa la soddisfazione. In futuro, sul portale qui descritto potrebbero esserci, oltre alla degustazione dei vini, visite virtuali al museo con annesse conversazioni con storici dell’arte, eventi musicali o teatrali live, corsi online di cucina, e chi più ne ha più ne metta. L’importante è superare la vecchia newsletter che nessuno legge più, utilizzando ciò che le nuove tecnologie offrono per mantenere vivo il rapporto con il cliente.

Il come-si-fa

Siamo arrivati al punto in cui si è dimostrato sotto il profilo finanziario che il co-investimento è la scelta più razionale da compiersi per un singolo operatore turistico; e che la digitalizzazione del marketing e della gestione dei servizi rappresentano i contenuti più utili di tali co-investimenti. Adesso è il momento di indicare una strada per superare i punti morti di questo ragionamento, che sono due: lo shortermismo e l’egoticità. Sappiamo infatti che bisogna superare i limiti della coltivazione del proprio orticello, e comprendere che se tutti collaborano – anche le attività tra di loro concorrenziali – il risultato è di aumentare il bacino dei clienti; sappiamo che il ritorno economico degli investimenti congiunti, pur suddiviso tra molti, diventa maggiore di quello che si otterrebbe agendo in modo individualistico e competitivo; e sappiamo anche che occorre, allo scopo, una lungimiranza diffusa. Sappiamo infine, anche solo per buon senso, che l’affare del turismo non riguarda solo gli operatori economici e le amministrazioni: in una zona turistica contano i comportamenti collettivi. È così che si spiega il richiamo, nel titolo di quest’articolo, alla coscienza. Coscienza non è solo una parola indicativa di riflessione morale soggettiva, come è abitualmente intesa: essa esiste fisicamente come sinonimo di “cervello”, dunque come hub biologico in cui confluiscono le informazioni dall’interno del corpo e dall’esterno per essere elaborate anche in forma automatica e intuitiva. In questa seconda accezione, la coscienza funziona secondo regole almeno parzialmente note e sufficienti a costruire un percorso di crescita collettiva di ciò che ci interessa, cioè prosocialità e lungimiranza. Questo percorso si avvale di tre fasi che, a regime, si svolgono in modo ciclico: innesco, formazione e comunicazione, coaching a gruppi misti di operatori.

Innesco (priming)

L’innesco è un effetto di priming collettivo, uno stimolo iniziale con il potere di influenzare la reazione delle persone ad altri e successivi stimoli. Nel nostro caso il priming deve indurre un effetto generale di lungimiranza e di prosocialità. Il modo che suggeriamo per ottenerlo è quello di chiamare la partecipazione di tutti i portatori di interesse (stakeholder) all’elaborazione del piano strategico del comune o dei comuni costitutivi della zona turistica. In una zona come Lalage abbiamo per esempio contato una sessantina di stakeholder, dall’Automobil Club locale all’onlus che si adopera per chi è costretto alla sedia a rotelle. Il priming consiste nel fatto che tutti i portatori di interesse sono ascoltati e hanno voce in capitolo, dunque si riconosceranno in misura maggiore nelle iniziative che verranno implementate e avranno uno stimolo in più a farle diventare efficaci; ancora più importante, il priming fissa il concetto per il quale le idee buone e innovative per lo sviluppo della comunità (e dunque del turismo) possono venire da qualunque parte e ne rappresentano, in consolidato, il flusso di capitale vivente. Serve dunque un sistema organizzato di sollecitazione e di processing delle idee. Poi le idee devono essere classificate in rapporto ai problemi che intendono risolvere e alla rilevanza di quest’ultimi. Servono infine delle commissioni giudicatrici con la partecipazione di esperti, anche esterni e accademici, le quali valutino le idee emerse, le aggreghino, stimino le risorse richieste, suggeriscano quali implementare e quando.

Del meccanismo descritto a noi interessa l’effetto di priming, ma ne è evidente anche il coté civile. Al livello di una zona turistica la partecipazione al processo strategico è simile a quanto avveniva in epoche passate – i comuni nel Medioevo e magari i cantoni svizzeri di oggi: non ci si limita alla rappresentanza passiva tipica del sistema elettorale convenzionale che è fondata sul semplice voto a favore di candidati politici e di programmi generici. In aggiunta, ci sono sempre state e sempre ci saranno, in una popolazione di 100.000 abitanti, qualche migliaio di persone capaci di esprimere qualcosa di più di un voto. L’effetto di innesco è proprio questo, in fondo: la percezione di contare, e quella di poter contare in futuro, nelle scelte della comunità.

Formazione e comunicazione

È importante far pervenire alle migliaia di operatori economici e alle loro associazioni i razionali che sono stati descritti nei paragrafi precedenti di questo articolo, accompagnati dalle relative evidenze. L’ideale sarebbe che la zona turistica creasse un veicolo di formazione e comunicazione – una sorta di scuola – che divenisse essa stessa un centro di elaborazione di proposte progettuali con i crismi per la loro finanziabilità tramite fondi europei o tramite il credito bancario. Una scuola di questo tipo potrebbe diventare anche un centro di smistamento e di applicazione di conoscenze finanziarie e di diritto societario per consolidare le relazioni tra le imprese e per promuovere regole di governance idonee a favorire la cooperazione: con evidenti benefici nei rapporti con le banche e per la riduzione del costo del capitale, visto che la cooperazione così come è stata delineata fin qui riduce il rischio d’impresa.

D’altra parte la numerosità, la varietà e le caratteristiche degli operatori turistici sono aspetti che richiedono modalità del tutto originali di identificazione e di preparazione dei docenti. Più che erogare direttamente corsi, i formatori di professione dovrebbero impegnarsi nel precisare i fabbisogni formativi degli operatori economici e poi reperire nella cosiddetta “società civile” della zona i professionisti esperti delle materie da trattare. Inoltre questi ultimi dovrebbero ovviamente essere a loro volta formati e guidati alle giuste modalità didattiche. In questo modo si garantirebbe la “freschezza” dei programmi didattici: ma, soprattutto, si creerebbero gli spazi per far emergere, in qualità di docenti, degli opinion leader, cioè persone che testimonino indirettamente il valore economico e civile della collaborazione proprio mediante il proprio impegno didattico. Il vero scopo della scuola, infatti, non è tecnico, ma consiste nel far percepire agli operatori economici che la collaborazione è un ingrediente imprescindibile per qualunque ricetta economica. In questo senso la scuola dovrà offrire agli operatori economici le chiavi di lettura del nuovo scenario finanziario e dei conseguenti modi per creare benessere (per sé, per gli altri, per la comunità).

Coaching a gruppi misti di operatori

Sappiamo che gli operatori economici tendono a organizzarsi in associazioni di categoria, cioè gli albergatori con gli albergatori, i ristoratori con i ristoratori e così via. Questa modalità è sicuramente utile in fase di ideazione strategica e, in parte, per la formazione; ma non è utile nella fase realizzativa delle idee e degli investimenti. Come si è visto discutendo l’esempio della digitalizzazione dei servizi turistici, la cooperazione vincente è quella che si realizza tra operatori diversi che fanno sistema per massimizzare la soddisfazione del cliente. Più che altro, ma non è detto in assoluto, questi operatori diversi condividono il fatto di esercitare in una stessa area territoriale, come può essere un quartiere o una fetta di territorio prospiciente lo stesso segmento di litorale. È dunque utile che il followup delle iniziative di formazione e di comunicazione avvenga in gruppi misti di operatori turistici, e che ottenga di superare pregiudizi corporativi, o addirittura conflittualità interpersonali, proprio in nome della customer experience concreta.

Questi gruppi misti di operatori dovrebbero essere aiutati a comprendere gli eventuali sintomi di malfunzionamento del business turistico nella loro area, o le risorse potenziali poco sfruttate, o, ancora le sinergie e le opportunità tecnologiche sussistenti. È anche auspicabile che questi gruppi misti condividano una certa caratterizzazione dell’area specifica in cui operano: per esempio, frazioni periferiche o di non particolare bellezza architettonica potrebbero puntare su cooperative di trasporto altamente efficienti ed economiche per portare i turisti nelle località più rinomate e poi riportarli a casa a qualunque ora; oppure potrebbero valorizzare l’area con servizi di ristorazione casalinghi e feste di quartiere in cui si servano piatti fedeli alle tradizioni delle famiglie ospitanti. Insomma, la vera creatività nasce più facilmente dalla diversità di soggetti mossi da un obiettivo comune che non dalla loro omogeneità tecnico-professionale; né gli albergatori e i ristoratori tradizionali dovrebbero sentirsi minacciati da un ampliamento dell’offerta turistica se questa si riferisce a target diversi dai loro.

L’obiettivo? Una creatività collaborante

Per realizzare quanto affermato in quest’articolo serve indubbiamente una visione super partes che sia antesignana di lungimiranza e di prosocialità: parliamo dunque di sindaci e di amministrazioni comunali che, indipendentemente dall’orientamento politico, vogliano valorizzare, o disseppellire uno di spirito di creatività collaborante. Le soluzioni tecnologiche infatti ci sono già e la convenienza economica di quanto proposto è scontata se… Se si abbandona anche in pratica il principio deleterio dell’utilità soggettiva già falsificato settanta anni fa nella teoria economica, come sa chiunque abbia visto il film “A beautiful mind” sulla vita di John Nash o abbia sentito parlare in modo appropriato del “dilemma del prigioniero”. Forse il nostro Paese, nonostante i secoli trascorsi, resta fondato sui comuni e, tutt’al più, sui distretti; cittadini e famiglie sono protagonisti assoluti. Almeno nel settore del turismo, varrebbe la pena prendere atto di questo archetipo italiano e sfruttarlo.

Blog article by Carmine Coccorese e Maurizio Passerini CC BY-NC-SA 4.0

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